¿Podría la aerolínea evaluar un nuevo modelo de negocio mixto? Lanzar su propio producto de bajo costo "servicio básico" cos costos más optimizado y enfocada en servicios complementarios como lo opera Copa Airlines/Wingo, WestJet/Swoop, Iberia (IAG)/Vueling, Lufthansa/Eurowings y Singapur Airlines/Scoot, podría ser una estrategia. Sin embargo, las dos primeras preguntas claves que debe preguntarse Aeroméxico son: A) Si el nuevo modelo de negocio mixto generará sinergias con el servicio mainline y b) Si la aerolínea puede operar con una doble gestión gerencial y de marca. Si esta es una opción viable para la aerolínea en su nuevo modelo de servicio básico debe apuntar a salarios más competitivos, mayor eficiencia en productividad laboral y entre a 40 y 50 empleados a tiempo completo (FTE) por avión en vez de 133 antes de la pandemia.

Si esta opción no es viable y esperando que la aerolínea mantenga un status quo de marca, que estrategias se deberían seguir? En cuanto a la reducción de costo estimo que sí se han tomado las medidas pertinentes y el hecho de que la aerolínea haya reducido su costo unitario por silla kilómetro (CASK) es una buena señal. Sin embargo, pareciese que todavía se podrían recortar los costos aún más. Al realizar algunos análisis, el CASK ex-combustible de la aerolínea al final de 2021 lo estimé en US$ 4,5 céntimos y a finales de 2022 sería reducido a US$ 4,1 céntimos.

Por otro lado se observa a LATAM Airlines que ya había reducido al final del 2019 (antes de la pandemia) su CASK ex-combustible a US$ 4,5 céntimos mientras Copa Airlines y GOL se ubicaban en US$ 4,1 y US$ 3,7 céntimos respectivamente. Esto indicaría que Aeroméxico todavía podría reducir aún más su CASK ex-combustible en 2022 buscando un objetivo mayor al trazado de 8% en el plan de reestructuración. Si la aerolínea busca reducir aún más su CASK ex-combustible, su enfoque debe estar en dos puntos claves: salarios y beneficios así como sus gastos de venta.

Con respecto a los gastos de venta y los gastos de comisiones de las agencias de viajes, Aeroméxico necesita reducirlos aún más, renegociando los contratos a largo plazo con las agencias de viajes e impulsando más canales de venta directa (sitio web).

De igual manera, debería diseñar una estrategia comercial para competir directamente con las agencias de viaje online, mientras busca optimizar los ingresos por pasajeros inclusive en toda la cadena de viaje y más allá de esta.

En mi opinión, igualmente debe buscar mejoras en la productividad laboral, concesiones de largo plazo y mover algunos componentes de salarios y beneficios a una base variable más flexible, entre otras medidas.

Adicionalmente, Aeroméxico ha reducido el número de empleados por avión. Al final del primer semestre de 2021, la aerolínea tenía 12.868 empleados y 118 aviones o 109 FTE por avión. Sin embargo, como la flota se expandirá en 7 aviones a 125 para fin de año, el número de FTE por avión puede que aumente. Esta reducción a 109 FTE por avión es importante, ya que a finales de 2019, Aeroméxico tenía 133 FTE por avión.

Sin embargo, un benchmark recientemente ejecutado a aerolíneas de servicio completo como Aeroméxico, muestra un FTE por avión promedio de 95. Por lo tanto, esto indicaría que la aerolínea pareciese tener 14 empleados más por avión en comparación con sus pares en el benchmark realizado o lo que representaría 1,650 empleados adicionales.

Con respecto a su flota y según su plan de restructuración presentado, la aerolínea planea reemplazar aviones antiguos y de mayor consumo de combustible (Boeing 737-700 y jet regionales) por aviones Boeing 737 MAX, lo que le permitirá aumentar el número de asientos por despegue, reducir su CASK y ahorrar en el consumo de combustible. Igualmente, le permitiría ofrecer un producto diferenciado con respecto a la competencia ayudándole a aumentar la lealtad entre su mercado objetivo.

Por otro lado, la aerolínea estima en su plan de reestructuración que no ejecutará coberturas de combustible. Típicamente, las aerolíneas utilizan una estrategia de cobertura de combustible para reducir su exposición a los precios del combustible, especialmente cuando se observan o estiman que los estos podrían exceder los US$ 75 p./barril.

Para la semana de noviembre 15 y según la fuente Platts, el precio global del combustible para aviones estaba por encima de US$ 90 p./barril o US$ 2,2 p./galón. Por ende y desde mi punto de vista, pareciese prudente e importante que la aerolínea considere incluir una cobertura de combustible de por lo menos de un tercio de sus necesidades anuales de combustible en sus proyecciones del 2022. Esto le ayudaría a reducir costos y competir con las low cost en un campo de batalla (o costos) más balanceado.

Igualmente y durante el periodo proyectado en su plan de reestructuración (2021-2025), los PRASK (ingresos por pasajero por kilómetro asiento disponible) y TRASK (ingresos totales por kilómetro asiento disponible) crecen a una tasa promedio acumulada anual de 3,7% y 3,4% respectivamente. En mi opinión y para aumentar su PRASK, es posible que la aerolínea necesite optimizar los factores de ocupación y reducir la oferta de asientos.

Sin embargo, el bajo crecimiento de los PRASK se podría atribuir a las tarifas promedio bajas debido a la creciente competencia y penetración de las aerolíneas low cost. Por otro lado, la aerolínea debe buscar una estrategia para optimizar sus TRASK por medio de otras verticales de ingresos como lo están haciendo Cathay Pacific, Singapur Airlines e incluso la aerolínea de bajo costo Air Asia a través de soluciones digitalización, e-commerce y oportunidades de ingresos más allá del boleto aéreo y los ingresos complementarios.

De igual manera, la aerolínea debería considerar expandir su operación de cargo como lo está haciendo LATAM Airlines con flota dedicada que alcanzará los 21 aviones en el 2023.

Finalmente, la solución durante la crisis y posiblemente más allá de ésta es rediseñar el network de rutas al más bajo costo de operación y buscar asociaciones de baja inversión de capital y acuerdos de códigos compartidos que ayuden a bajar costos y optimizar ingresos. Igualmente, la densificación de la cabina le permitirá operar a un costo unitario más bajo, competir en un campo más balanceado con las low cost y poder generar márgenes positivos sobre todo cuando las tarifas promedios han sido afectadas y se necesita estimular el tráfico.

René Armas Maes, Vicepresidente Comercial y consultor aeronáutico. Los proyectos que dirige se enfocan en la reestructuración de negocios, planificación estratégica, desarrollo comercial y reducción de costos. Igualmente, René es instructor de gerencia de aerolíneas y gestión de aeropuertos. Recientemente, René dictó charlas online en Embry-Riddle Aeronautical University, la firma estadounidense OAG y la Universidad de Barcelona en España. Puede comunicarse con René a través de su página de LinkedIn.